大公司组织建设的核心是什么？

管理者聊国学，就点击关注奋斗者写的青谈阔论。

小公司其实不需要关注组织建设，这在管理学上，有一个叫自然组织最大形态的研究最为支持。

大概意思就是，人数在150人左右及以下的，不需要特别的流程建设，因为都太熟悉了。从古到今各个地方的部落，不论是亚欧大陆，还是非洲大陆，或者是太平洋的孤岛上，都是这样。

在部队里，一个连的编制，也就150人左右，应该也是这个原因。

所以，组织建设，值得研究的，还是针对大公司。

组织建设的本质是事权划分，事权划分就需要考虑三原则，他们分别是：

1.外部性和受益范围原则:

这个组织的沟通对象是谁？他们的客户是是谁？他们的供应商是谁？他们以怎么样的方式来和他们互动？他们成功的标准是什么？

2.信息复杂性原则:

这个组织每天遇到的是可预见的信息吗？这些信息的来源是什么？可控程度怎么样？

一般来说，内部信息比外部信息可控，供应商信息比客户信息可控，国家政策信息比地方政策信息可控。

3.激励相容原则:

在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。

如果利益分配原则，是固定蛋糕的零和博弈，就不会是一个好的激励相容原则。

这三个原则如果已经确定了，那具体怎么做呢？那不是就很好做了吗？

1.画好流程框架图，

2.圈定好各段流程的负责人，

3.分配好流程KPI的权重。

职能型团队和业务型团队的区别在于，

1.文可安邦，说的就是职能型，

2.武可定国，说的就是业务型。

人，应该要做大将军还是做宰相阁老呢？这是一个伪命题。

大汉朝，大将军本身就是将军和宰相，

大明朝，出征在外的都是进士出生的大学士。

出将入相，人人皆可。